A munkahelyi kultúrája betekintést nyújt a ketrecbe, és elmulasztja az innovációs lehetőséget (második rész)

Fotó: Goh Rhy Yan az Unsplash-en

A betekintés a tervezési stratégia életévé. Átalakító és bomlasztó, arra kényszerít bennünket, hogy másképp nézzünk a dolgokra, és arra ösztönöznek bennünket, hogy a korábban elképzelhetetlen módon elérjék céljainkat. Akkor miért halnak meg ilyen gyakran a betekintések, és hogyan lehet ezt megakadályozni?

Korábban már beszélték a betekintés értékéről és a sok „ember csapdájáról”, amelyek áldozatává válhatnak egy projekt során. Ebben a cikkben megvizsgálom azokat a „szervezeti csapdákat”, amelyek megsemmisíthetnek egy betekintést, mielőtt lehetősége nyílik a varázsa felhasználására.

Még ha képesek vagyunk legyőzni az emberek csapdáit és betekintést nyerünk, a szervezeti kultúra gyakran elnyomja azt. A szervezetek olyan tudományos kultúrát fogadtak el, amely jutalmazza a kézbesítést, nem pedig zavaró ötleteket. Ösztönzik a status quo tiszteletben tartását az újbóli feltalálással szemben, annak a félrevezető véleménynek köszönhetően, hogy ez az egyetlen mód a hatékony műveletek fenntartására. Ez a kulturális háttér azt eredményezi, hogy a betekintés nagyon gyorsan csapdába esik.

Az alábbiakban bemutatjuk a szervezeti kultúra három aspektusát, amelyek megakadályozzák, hogy a betekintés mágikus módon működjön.

A jutalmazási mechanizmusok kockázatkerülő kultúrát hoznak létre

Fotó: Annie Spratt az Unsplash-en

A teljesítménymenedzsment és az eredményesség-elismerő programok általában jutalmazzák az alkalmazottakat az előre meghatározott és egyeztetett célokkal szembeni teljesítésért. A SMART (konkrét, mérhető, elfogadott, reális, határidős) célok koncepcióját először az 1980-as évek elején vezették be, és a szervezetek széles körben alkalmazták számos iparágban. A SMART célok és az ilyesmik arra kényszerítik az alkalmazottakat, hogy konkrétan határozzák meg, milyen sikereket fognak elérni, hogyan és mikor.

Ezek a rögzített célok megteremtik a rögzített célok kultúráját, amelyet korábbi cikkemben körvonalaztam, és jelzik az alkalmazottak számára, hogy túl kockázatos számukra, ha elhagyják az elfogadott célokat a zavaró, kiszámíthatatlan betekintések által létrehozott új célok javára. Érthető, hogy az emberek nem akarják kockáztatni pályafutásukat azáltal, hogy olyan észrevételeket fejlesztenek és cselekszenek, amelyek megváltoztatják a megállapodott céljaikat, különösen akkor, ha nagy, jól megalapozott szervezetekben dolgoznak.

Azok a munkavállalók is nagyobb eséllyel kerülnek előléptetésre, akik képesek következetesen teljesíteni a megállapodott célokat. Ahogy felnőnek a rangokon és átveszik mások irányítását, arra ösztönzik alárendeltjeiket, hogy utánozzák ezt a kézbesítésre összpontosító gondolkodást és viselkedést, és az időségi állásukat bizonyítékként használják e megközelítés értékére.

Néhány évvel ezelőtt részt vettem egy multinacionális gyógyszeripari vállalat munkahelyi néprajzi projektjében. Végzett kísérleteket az értékesítési képviselőkkel, és megfigyeltük a marketing csapatokat és a stratégiai üzleti átalakító csapatokat a munkahelyen. Szinte azonnal megdöbbent, hogy a jutalmazási mechanizmusok hogyan befolyásolták azt, hogy az alkalmazottak hogyan tekintik a különféle információk értékét.

Ez volt a legelterjedtebb a marketing csapatban. Céljuk az új termékek sikeres bevezetése és a meglévő termékek piaci részesedésének a célkitűzésekkel összhangban történő megteremtése és fenntartása volt. Az ezekkel a célokkal kapcsolatos SMART céljaik elsősorban az értékesítési képviselők marketingtartalmának létrehozására összpontosultak, amelyet az egyes egészségügyi szakemberek számára testreszabhattak táblagépeken. Az árnyékolt értékesítési képviselők magyarázták, hogy ez a tabletta alapú formátum miért nem volt túl hatékony az egészségügyi szakembereknél: általában nem haladták meg a 3 percet minden egyes megismert orvossal, és gyakran értékesítési helyet folyosókon vezettek, nem pedig egy formális beállítás. A táblagép megnyitása és egy alkalmazás elindítása értékes időt pazarolt, és nem volt különösen praktikus a „gyalogos találkozók” értékesítési képviselőinek, akiknek az egészségügyi szakemberekkel kellett kapcsolatba lépniük. Az értékesítési képviselők azt is tudták, hogy a tartalom, amelyet felkértek nekik, digitális formátuma nem volt különösebben emlékezetes, ezért inkább inkább a nyomtatott irodalmat hagyták az orvosokkal, akikkel találkoztak, hogy vizuális utasításként szolgáljanak a további információk megismerésére.

Az értékesítési csapat megpróbálta megosztani észrevételeit a marketing csapattal. Sajnos a marketingcél SMART céljainak középpontjában a táblagépek tartalmának előállítása állt, és nem arra buzdította őket, hogy működjenek együtt az értékesítési csapattal. Ennek eredményeként figyelmen kívül hagyták azt az értékes információt, amelyet az értékesítési képviselők megpróbáltak megosztani velük, és elmulasztották az új megközelítés kipróbálásának lehetőségét.

A megfelelőség-központú kultúra elfojtja a spekulációt

A kiszámíthatóság és a hibamentes műveletek feltételeinek megteremtése érdekében a szervezetek általában olyan kultúrákkal rendelkeznek, amelyek az előre meghatározott folyamatokat követik. Nagyon bíznak a vényköteles eljárások és ellenőrző listák, amelyek biztosítják a termékek és szolgáltatások minőségének fenntartását vagy javítását. Vitathatatlan érték van ezekben a kormányzási mechanizmusokban, különösen olyan helyzetekben, amikor a kudarc életveszélyes lehet (például egy műtőben vagy egy repülőgép pilótafülkéjében), de van egy kulturális hátrány is, ha alacsonyabb kockázatú környezetben alkalmazzák. . Jelzik az alkalmazottaknak, hogy a lépések követése és a megfelelőség meghaladja az érdeklődés, a spekuláció és a találmány feltalálását.

Példaként arra kérlek, hogy segítsenek az ügyfeleknek együttműködési projektek révén fejlesztni tervezési gyakorlatukat. Ezek az ügyfelek hajlamosak arra, hogy egy tervezési folyamatot alkalmazzanak, és szeretnek látni modelleket, amelyek leírják a tevékenység különböző fázisait. Gyakran túlságosan aggódnak a folyamat helyes követése miatt, és küzdenek annak megértésében, hogy a tervezés nem annyira egy előre meghatározott folyamat követésére, hanem inkább a projekt nyitott és spekulatív gondolkodásmóddal történő megközelítésére vonatkozik - más szóval, nyitott a betekintést. Amikor az ügyfeleket ilyen típusú projekteknél tanácsadom, általában a legnagyobb kihívásom, hogy felszabadítsam őket a megfelelés-központú kultúrájuk hatásaitól.

A tudományosan megalapozott üzleti kultúra elnyomja a betekintést és az innovációt

Az ipari forradalmat kísérő folyamatmérnöki fejlesztés arra a gondolatra vezetett, hogy az üzleti menedzsment kemény tudomány. A gondolat központi gondolata, hogy logika, hipotézisek és szigorú adatgyűjtés révén bármilyen probléma megoldható.

Ez a tudományosan befolyásolt üzleti kultúra korlátozza az olyan nyitott vizsgálatot, amely betekintést eredményez. Ehelyett a történelmi adatokat általában a jövő előrejelzésére használják. Azokat a rendellenességeket, amelyek valami újabbra utalhatnak, gyanakvással tekintik és gyakran figyelmen kívül hagyják, mert nem igazodnak az adatokat értelmezők véleményéhez.

Ennek az üzleti kultúrának a logikai támaszkodása befolyásolja azt is, hogy a szervezetek miként népszerűsítik a projekt sikertörténeteit. Nekik van egy ügyes elbeszélés, amely leírja a kitűzött célt, a kialakított stratégiát és az azt követő stratégiát, befejezve az eredményül kapott befektetés megtérülését. Még akkor is, ha egy betekintésnek sikerült beépülnie egy projektbe, akkor az elkerülhetetlenül előállított fordulatokat gyakran irrelevánsnak tekintik és szerkesztik a sikertörténetből. Az észlelések látható modellezésének hiánya azt jelenti, hogy a szervezeti kultúra nem aktívan ösztönzi és támogatja őket.

Ez a kemény tudományos alapú üzleti kultúra nem eredendően rossz. Valójában fantasztikus a hatékony működéshez szükséges rendszerek és folyamatok optimalizálására. Sajnos ennek a kultúrának a dominanciája az észlelések és az innováció zavaró erejét is elnyomja.

A szervezeti kultúra által létrehozott csapdák leküzdése

Lehetetlen célzottan megtervezni a szervezet kultúráját, hogy nyitottabb legyen az észlelésekhez, de a kultúrájával befolyásolhatja és formálhatja tetteit.

A szervezet értékeit nem azok a kijelentések testesítik meg, amelyeket oly gyakran falaknak vetnek fel, hanem a vezetők által támogatott és ösztönözött magatartásokban. Ha menedzser vagy, ösztönözze a csapatot, hogy spekulatív és játékos legyen a gondolkodásában. Dicséret azoknak az egyéneknek, akik ezt a gondolkodásmódot mutatják. Hívja fel a gondolkodásmódot azokról a célokról, amelyeket a csapata elérni próbál, és hajlandó legyen rugalmasan megváltoztatni az irányt, ha a csapat jobb cél meglátását látja. A legtöbb kézbesítési határidő önkényes, bár gyakran szükségszerűnek érzik magukat. Felismerje ezt, és hagyjon időt arra, hogy felmérje, vajon érdemes-e új célt elérni - ahelyett, hogy versenyezzen valami gyengébb célhoz igazításával.

Cél a rugalmas keretek létrehozása annak irányítására, hogy az emberek hogyan közelítik meg a projekteket, nem pedig a merev folyamatokat. Ez arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy kreatívan gondolkodjanak, és nyitottak legyenek a betekintésre.

Amikor megosztja a sikertörténeteket a szervezetén belül, emelje ki az észlelések romboló jellegét. Kerülje el, hogy a cseresznye csak a projekt legmagasabb pontjait szedje, amelyek elérték az eredményt; mutassa be a kiszámíthatatlan utazást, amelybe betekintés miatt ment, hogy mások felismerjék értéküket.

Ha tetszett ez a cikk, kattintson a gombra, hogy mások itt látják a Medium oldalon.

Olvassa el a sorozat következő cikkét arról, hogy a folyamatok és rendszerek hogyan mutatják be a ketrecet.

Olvassa el az előző cikket a sorozatban arról, hogyan csapdába esnek az emberek.